近年来，中国石油天然气集团有限公司（以下简称中国石油）坚定以习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设重要论述领航定向，弘扬“我为祖国献石油”主旋律，矢志不移推进改革发展，三项制度改革接续递进，取得一系列重要进展和突出成效，为公司奋进高质量发展注入强劲动能，经营业绩、国内外油气产量、人均劳动生产率等指标创造新的历史纪录，加速向基业长青的世界一流企业迈进。  

优化组织体系 组织结构从多层级向扁平化转变

组织体系是公司治理体系的重要内容，建设世界一流企业要靠坚强的组织体系去实现。近年来，中国石油面临的内外部形势发生深刻变化，对构建新型高效的组织体系、提升治理效能提出更高要求，改革既迫在眉睫，又面临难得机遇，一场刀刃向内的自我革命由此展开。

2021年，中国石油下发《关于深化集团公司体制机制改革的意见》《集团公司总部组织体系优化调整实施方案》，全面启动总部组织体系优化调整。

进入改革深水区，总部改革是最难啃的“硬骨头”之一。此次总部改革是集团公司党组充分听取各方面意见、历经一年多时间慎重研究制定的，在公司管理体制架构中，总部处于中枢，必须在转职能、提效率上狠下功夫。优化职能配置，精简部门及其内设机构，统筹人员编制配备，总部部门减少25%，内设机构压减20%，人员精减10%，向建设价值型总部迈出坚实步伐。突出业务协同、专业化发展和产业链国内外一体化统筹，组建四大业务板块（子集团），建立一整套紧密协同、内在联系、相互支撑的制度机制，促进全面深化改革。

惟改革者进，惟创新者强。新型组织体系适应时代要求和企业发展需要，按照做精总部、做优板块、做强企业的方向，摆脱行政化的惯性，融入先进的管理理念，让治理水平更加现代化，不断增强公司的竞争力。

改革攻坚战以上率下，总部改革为各单位深化改革发挥了示范效应，企业组织体系优化工作有序实施。基于业务归核化、专业化发展的思路，各单位积极推进生产组织模式创新，在系统压减管理层次和机构人员、保障业务发展等方面初见成效。2020年以来，所属企业二三级机构分别压减9%、19%。

围绕“油公司”模式建设，油气田企业推进组织结构扁平化，新型采油气管理区作业区建设到位率达到80%以上；炼化企业新建联合运行部93个；销售企业推进“大部制”改革，二级机构压减12%、两级本部人员精简23%；油田技术服务企业深化国内“五统一、六共享”和海外“六统一”管理；工程建设企业深入推进“六化”建设，探索大型设备共享和联合吊装模式，实现了提质增效......

鲜明用人导向 干部人才从重规模效应向重德才素质转变

“双百企业”昆仑能源公司两级本部实施岗位管理改革，打通“下”的通道，实行“一人一书”（业绩合同或工作任务书）量化考核，作为干部“上下”和薪酬计发依据。两年来，公司中层管理人员退出35人，两级本部一般管理人员退出346人。“科改示范企业”工程技术研究院北石公司将全部63个中层管理岗位面向全员开展竞聘，最终有41人留任，22名新的青年骨干走上中层管理岗位。新聘的中层管理人员全部以岗定薪，完善了退出机制，营造了“竞聘动真格，上岗凭实力”的氛围。

发挥任期制和契约化管理在改革中的“牛鼻子”作用，优化考核指标设置、细化考核兑现政策，实现严格考核、刚性兑现，年度和任期业绩直接与管理人员薪酬兑现及续聘退出等挂钩，有效传递经营责任压力。健全完善配套政策制度，细化明确考核退出情形、标准、程序，自上而下应用考核结果，大力推进管理人员末等调整和不胜任退出，激活了干部队伍“一池活水”。

坚持组织配置与市场化选聘相结合，发挥党组织领导把关作用，鼓励所属企业通过竞争性选拔方式扩大选人用人视野，探索在新组建的3家新能源、新材料等研究院通过市场化方式选聘经理层成员，进一步健全完善了选人用人机制。

中国石油党组坚持新时代选人用人导向，突出把政治标准作为第一标准，坚持重实干、重实践、重实绩，大力选拔政治坚强、本领高强、意志顽强的高素质专业化干部，积极探索实践干部“能上能下”机制，有效激励干部担当作为。

针对干部队伍“盖层”过厚、“断层”隐忧的矛盾，中国石油系统谋划和一体推进年轻干部工作，为年轻干部搭建成长“快车道”，培养打造石油事业预备队、战略预备队和超级预备队，干部队伍结构得到系统性改善，“抓好后继有人这个根本大计”的基础进一步夯实。长庆油田健全优秀年轻干部发现、储备、使用、跟踪全链条机制，在同等条件下优先使用年轻干部。西南油气田规定新入职大学生必须到一线锻炼5年以上，有培养潜力的到班组长、基层党支部书记等一线管理岗位历练。中油国际建立覆盖各层级、各专业、不同年龄段的年轻干部人才库，对年轻干部进行集中培训，保障海外油气业务薪火相传。

人才是推动企业发展的第一资源。围绕人才强企提素赋能, 中国石油还积极推动人才发展与科技创新双轮驱动，大力实施科技领军人才、“石油名匠”等重点人才培育计划，并扎实推进专业技术岗位序列制度改革，为创新人才搭台子、铺路子，激发了人才队伍创新内生动力。  

完善市场机制 人员配置从安置思维向价值创造转变

“原本40多人的集输班组，现在30人也能运转流畅。”短短一年时间，新疆油田采油一厂第六采油作业区在控制员工数量上持续发力，目前已提高劳动效率近四成。

这个作业区是中国石油优化人力资源的一个缩影。一直以来，“进了国有企业，就意味着端上了铁饭碗”屡被诟病，对于中国石油来说，人员流动性差、冗员多、人均劳效低等棘手问题也制约着公司的创效活力。近年来，中国石油以破冰的改革决心，在处理问题时敢接“烫手山芋”，通过不断改革劳动用工制度激活人力资源的“一池春水”，使改革工作见真招、出实效。

聚焦建立健全竞争择优、优胜劣汰的市场化用工机制，中国石油从严控制员工总量，划出员工退出红线，加强劳动合同管理，严格合同到期考核和年度绩效考核，全面推进员工市场化退出，有效激发了队伍活力。

在做好“减法”同时，中国石油也着力优化新增结构，做好“加法”。通过修订印发高校毕业生招聘管理办法、完善公开招聘制度，中国石油搭建了公平公正的就业平台，吸引更多新鲜血液的加入。2022年，除政策性安置和特殊专业需求外，新进员工全部公开招聘，其中硕士及“双一流”高校占比均较上年有较大幅度增长，新能源、新材料等专业引进力度持续加大。

为盘活人力资源存量，各企业打破人员流动壁垒，通过内部转岗、跨企业输出、开拓外部市场等渠道，有序推进人员分流安置，充分挖掘内部潜力。辽河油田坚定“走出去”步伐，在稳固长庆油田、塔里木油田等传统市场同时，全力拓展昆仑燃气、广东石化、中油运输等新市场，外输4000余人。吉林油田对外劳务输出保持在4500人规模，每年创收3亿元以上。兰州石化开展夜校转岗培训，交流调剂各类人员1210人。渤海钻探出台跨单位调剂政策，实施工资指标和剔除年度考核利润等奖励，二级单位之间富余人员调剂1900人。

2022年，中国石油新增优化盘活3.6万人，全员劳动生产率较上年提升25%，持续推动富余人员能退的退下来、能动的动起来、能走的走出去，将冗员劣势转化为人力资源优势，转化为企业的创效能力，实现企业和员工互利双赢。  

强化激励约束 薪酬分配从宏观管理向精准管理转变

中国石油持续深化市场化薪酬分配改革，持续加大向科技骨干人才、基层一线和艰苦岗位的分配倾斜力度，以岗位价值、业绩贡献来确定奖金高低，实现“干多干少不一样”。

切好“蛋糕”十分关键，在工资总额分配上，中国石油构建起工资效益效率联动、效能对标调节和工资水平调控共同组成、协调运转的工资总额决定机制，建立了工资总额特殊事项清单管理制度，实施核准制、备案制、周期制分类管理的差异化管控模式。

推行差异化工资总额决定机制，更好契合企业发展实际。大庆油田全面推行全员绩效考核和全要素量化考核，奖金分配由按人头、按系数向按工作量、价值量转变。塔里木油田试点推行工资总额包干制度，建立员工收入与单位效益、劳动效率挂钩联动机制，有效调动各单位减员增效。渤海装备所属单位结合经营预期和实际工资总额需求自主择标、自我加压，高效与低效单位奖金水平合理拉开差距，薪酬正向激励和低效负效成本约束能力持续增强。

实施重点群体精准激励，强化科技创新激励保障。兰州石化深化人才激励机制，对承担核心技术攻关任务的领军人才及科研团队，在薪酬激励等方面给予优先支持。

重业绩考核结果应用，合理拉开领导人员收入分配差距。中国石油修订企业领导人员业绩考核办法，从健全完善差异化分类考核、一体化联动考核等考核评价机制，签订年度业绩合同和任期经营业绩责任书，强化考核结果应用、实施差异化分配，实现收入能增能减，一个个举措激发了企业领导人员的创造力，促进企业实现质量更高、效益更好、结构更优的发展。

发展无止境，改革无穷期。全面迈上中国式现代化建设新征程，中国石油将以党的二十大精神为指引，牢牢把握正确改革方向，全力以赴推动三项制度改革向纵深挺进，书写好新时代全面深化改革新篇章，切实把改革红利转化为高质量发展、建设世界一流企业的强大动力，为全面建设社会主义现代化国家开好局起好步贡献石油力量。